Una de las primeras preguntas que uno se hace cuando un negocio cumple dos décadas es si en algún momento se lo imaginó llegando hasta acá. Y yo creo que en la mayoría de los casos la respuesta honesta es no. Uno no proyecta un negocio a 20 años. Uno va superando oportunidades y obstáculos uno por uno, y esa persistencia — más que cualquier plan estratégico que uno hubiera podido escribir en una servilleta al comienzo — es lo que va guiando el negocio.
Este 25 de julio Tauret Computadores cumple 20 años. Y quiero contarlo mirándolo hacia atrás desde adentro. Sin línea de tiempo. Sin foto de torta. Solo el arco visto por alguien que estuvo desde el primer día.
El origen: una prima de 15 millones y un local vacío
Mónica y yo nos conocimos como empleados. Ella era vendedora de cajas ATX para un mayorista, y yo trabajaba en un local en Unilago que vendía justamente esas cajas. Nos separamos un tiempo — yo me retiré del local por unos meses — y cuando volví, Mónica ya trabajaba ahí también. Así que fuimos, primero, colegas: empleados del mismo negocio, en el mismo centro comercial, entendiendo el gremio desde adentro.
En algún momento Mónica me propuso independizarnos. Fue una conversación de unos meses mientras seguíamos trabajando como empleados. Yo tenía 17 años. Ella se acababa de retirar de la universidad.
Y aquí viene un detalle del negocio de hace 20 años que hoy suena raro pero era la norma: para conseguir un local en un centro comercial como Unilago había que pagar una prima — o goodwill, si le queremos poner el término elegante. En la práctica era una plata que no compraba nada; simplemente compraba el derecho a que te arrendaran. Nosotros teníamos que pagar 15 millones de pesos solo por la oportunidad de que nos entregaran las llaves.
Mónica puso la mitad con la plata que le quedaba del semestre de universidad que no iba a seguir. Yo, con 17 años y sin balances ni ahorros ni nada que pudiera llamarse "capacidad crediticia", me endeudé con mi tía. Ella en ese tiempo traía mercancía del exterior — se movía en la misma industria. Y una cosa que me llena contar: mi tía hoy sigue trabajando con nosotros, en la parte de SIA e importaciones. Veinte años después.
Con la plata de Mónica y mi deuda con la tía pagamos la prima y el primer arriendo. Nos entregaron las llaves. Y ese día llegamos al local, abrimos la puerta, y descubrimos que no teníamos absolutamente nada. Ni una vitrina. Nada. Éramos los dos, mirándonos la cara, en un local vacío por completo.
Ese es el punto de partida real.
De la informalidad a la empresa: el mood mental
Hay algo que casi ningún empresario colombiano cuenta con honestidad sobre sus primeros años, y es que la transformación de una tienda pequeña a una empresa formal no es lineal, y tiene mucha más fricción de lo que uno se imagina. En un país como este, la mayoría de los negocios pequeños empiezan con altos grados de informalidad, no porque quieran, sino porque la carga de la formalidad — impuestos, procesos, contabilidad, prestaciones — solo se puede sostener cuando el negocio ya tiene un tamaño que la aguante.
Pero lo que quiero contar no es esa parte administrativa. Quiero contar la parte mental, que creo que es más interesante.
Cuando estás en la informalidad, con el tiempo desarrollas un mood mental particular. El gobierno es el enemigo. Los impuestos son el enemigo. Los bancos son el enemigo. Todo el mundo, en tu imaginario, te quiere quitar un pedazo. Y estás en ese modo defensivo mucho tiempo. Ese mood no es solo una postura ideológica; es una manera de operar el día a día. No haces balances porque no vas a mostrárselos a nadie. No documentas el inventario porque no le ves el sentido. No formalizas contratos porque para qué.
Salir de ese mood — entender que el sistema no siempre es el enemigo, que uno también puede apalancarse en él, usarlo a favor de la empresa, crecer con él — eso cuesta años. Es un salto que no es solo administrativo, es un salto de identidad. Pasar de sentirte víctima del sistema a sentirte empresario con acceso al sistema toma tiempo, y creo que hay muchos negocios en Colombia que nunca logran hacer esa transición.
Yo diría que el momento donde para nosotros dejó de ser tienda y empezó a ser empresa fue la compra de nuestro primer local. Fue el local del frente de donde habíamos empezado, hace unos 9 años. Éramos alrededor de 6 personas en ese entonces. Y ese momento fue significativo por una razón muy concreta: nunca pensamos que nos fueran a dar el crédito.
Estábamos en una situación donde no teníamos una cara bonita para mostrarle a un banco. No había contabilidad digital todavía, todo era papel, todo era efectivo. Nuestros balances no eran los que un ejecutivo de crédito quiere ver. Nos faltaba cerca del 50% del valor del inmueble. Y aun así, Colpatria — hoy Scotiabank — nos dio el crédito. Yo todavía recuerdo la sensación de recibir esa noticia. Era casi inverosímil.
Ese crédito no lo consiguieron nuestros papeles. Lo consiguió otra cosa, de la que voy a hablar en un momento.
La apuesta gamer: Kingston, MSI y un pelado de 18 años
Uno de los aciertos más grandes de los primeros años — y que en su momento no vimos como una gran estrategia, sino como algo natural — fue apostarle al nicho gamer cuando en Colombia todavía no era una tendencia clara.
Yo era gamer. Y esto suena chistoso pero es importante: cuando empezamos Tauret, yo tenía 18 años, y estaba vendiendo computadores en un centro comercial lleno de vendedores de 40 y 50 años que no entendían lo que estaba pasando en el mundo del PC gaming. Cuando llegaba un cliente joven preguntando por partes específicas — una tarjeta gráfica de última generación, memorias con luces, un chasis con vidrio templado — yo sabía de qué estaba hablando. La conversación conectaba. Empezamos a especializarnos casi sin querer, simplemente porque era el tipo de cliente con el que yo podía hablar sin fingir.
Las marcas internacionales se dieron cuenta de eso de manera tardía. La primera de todas las marcas que nos dio un crédito directo y nos abrió un código de importación fue Kingston. Y aquí quiero hacer una pausa porque este detalle, hoy en día, puede sonar normal. Pero quiero que se entienda la magnitud real.
Kingston es una empresa internacional multimillonaria. En esa época ya tenían negocios con mayoristas gigantes en Colombia, con facturas de millones de dólares. Cuando empezó a llegar el producto gamer — memorias con luces, teclados mecánicos, ese tipo de cosas — los mayoristas grandes le dijeron que no. No les interesaba. Y ahí es cuando las marcas que sí venían viendo el boom desde Asia empezaron a buscar socios más pequeños, más especializados, que les pusieran atención. Y nos encontraron a nosotros: unos pelados metidos en un local de 3x3 en un centro comercial en Bogotá, al otro lado del mundo, sin balances presentables. Y aun así, nos abrieron un código directo.
Después llegó MSI, y después el resto. Pero Kingston fue el primero, y esa relación cambió Tauret.
Y aquí es donde vuelvo a la pregunta del crédito con Colpatria y del código con Kingston: en los primeros años hice más créditos relacionándome que presentando papeles. Los balances importan, sí. Pero cuando eres una empresa pequeña que no puede competir con los balances de los grandes, lo único que te queda — y lo único que realmente vale — es la confianza que construyes cara a cara, con las personas concretas que trabajan al otro lado. Ningún estado financiero abre las puertas que abre una relación bien construida.
20 años con la misma socia
En este país no es muy común decir que llevas 20 años con la misma socia. Y yo siempre le digo a Mónica que lo nuestro es una especie de matrimonio sin la parte sentimental. La sociedad ha sostenido a la empresa tanto como la empresa nos ha sostenido a nosotros.
Y creo que la razón por la que ha funcionado tanto tiempo es que somos agua y aceite. Yo soy el impulsivo. Me llega una marca nueva de monitores y de una vez digo: "tráigamos tres contenedores, proyectemos el año, vamos a vender esto." Mónica es sensata, más de ahorro, menos impulsiva. Me aterriza. Me hace traer unos cuantos primero, probar, medir, ajustar. A veces ella tiene razón. A veces la tengo yo. Pero la dualidad, en decisiones importantes, siempre nos empuja hacia un promedio que beneficia a la empresa por encima de los egos de cada quien.
Creo que una sociedad empresarial en la que las dos personas piensan igual es más frágil de lo que parece. La fricción productiva — la conversación difícil, el desacuerdo genuino resuelto con respeto — es lo que le da estructura a las decisiones. Y 20 años son muchas decisiones.
La pandemia y la sede que decidimos no abrir
En 2019, antes de la pandemia, nos habíamos propuesto una expansión importante: abrir sede en Medellín. Siempre habíamos tenido esa plaza en la mira. Y para el momento en que la estábamos ejecutando ya éramos una marca establecida, así que la idea era llegar pisando fuerte. Arrendamos un par de locales grandes y los estábamos uniendo para hacer un espacio de mayor tamaño. La inversión era considerable.
Cuando estábamos en plena obra — locales en obra negra, contratos firmados, plata comprometida — cerraron el país. Pandemia.
Nos tocó reversar la decisión. Devolver los locales. Renegociar contratos. Volver a poner paredes, techos y pisos nuevos para entregar los espacios como los habíamos recibido. Perdimos plata. Y quedó la sensación amarga de un proyecto que se abortó no por decisión propia, sino por las circunstancias.
Hoy, con 7 años de distancia, veo esa decisión con otros ojos. En el momento hubo la tentación de insistir — probablemente nos hubiera ido bien si hubiéramos empujado más. Pero mirando para atrás, creo que la decisión de reversar fue la correcta, y no exactamente por las razones que uno pensaría. Estábamos tomando la decisión de expandirnos a Medellín más desde "cómo queremos que nos vean" que desde "estamos listos para operar dos sedes." Esa es una diferencia sutil pero enorme. Hoy la decisión sería mucho más fácil de tomar y administrar, porque hemos madurado. En 2019, aunque no lo supiéramos, nos faltaban pasos.
El éxito de una empresa no siempre se mide por crecer. Hay veces que crecer desbordadamente, cuando todavía no estás listo, es tomar una decisión que te va a costar más caro que quedarte quieto. Aprender a distinguir entre las dos requiere una cabeza fría que uno no siempre tiene a los 30, y que a los 38 creo que apenas empiezo a tener.
La otra decisión que salió de la pandemia — y esa sí fue de las mejores que hemos tomado — fue mudarnos al edificio en el que estamos hoy. Teníamos el local en Unilago y una oficina en otro edificio. Cuando cerró el centro comercial y el dueño de la oficina cerró también su edificio y no dejó entrar a nadie, quedamos con millones en mercancía atrapada. La gente empezó a demandar computadores, cámaras, todo — el mundo se había volcado al trabajo remoto de un día para otro. Y nosotros veíamos que todos vendían, que los márgenes subían, y nosotros solamente mirando. Ese fue el momento en que decidimos: necesitamos poder controlar nuestra propia empresa. No podemos depender de terceros. Cuando el dueño de la oficina finalmente nos dio unas horas para desocupar, teníamos ya negociado el edificio actual. Nos trasteamos en un día.
Los que te ven crecer, y los que te ven ya grande
Un negocio de 20 años es también 20 años de relaciones con muchas personas: clientes, empleados, proveedores. Algunos duran, otros no. Con algunos vas a tener conversaciones difíciles. Todo eso te va nutriendo, y eventualmente entiendes que una empresa tiene mucho más de humano de lo que la contabilidad refleja.
Con los empleados hay una dinámica interesante que quiero mencionar. Hay una base — pequeña pero muy real — que te ha visto crecer. Que sabe cómo eras antes, cómo era la empresa antes, dónde estábamos y hasta dónde llegamos. Esas personas tienen un sentido de pertenencia que no se puede fabricar. Fueron parte del camino, no espectadores.
Pero cuando la empresa crece y llegan empleados nuevos — personas que te ven ya establecido, ya con marca, ya con estructura — hay un reto real de transmitirles ese sentido de pertenencia. Ellos no vieron el local vacío. No vieron la prima de 15 millones. No vieron el crédito que casi no nos dan. Para ellos Tauret siempre fue esto, y es fácil dar por hecho que estar en una posición de liderazgo en el mercado se gana de la noche a la mañana. No se gana así, y una parte importante del trabajo del que lleva años en una empresa es lograr que los que llegan después entiendan el camino. No siempre lo logramos. Es un reto abierto.
La nueva sede: 20 años empeñados en ladrillos
El 15 de agosto recibimos las llaves de nuestra nueva sede. Queda en Quinta Camacho, sobre la 72. Es propia — bueno, propia con crédito hipotecario, que es la única forma en que estas cosas pasan realmente. Son alrededor de 1.200 metros cuadrados. Pasamos de 450 a eso.
Podría hablar de la parte de negocio: 85% de nuestras ventas hoy son ecommerce, somos una empresa de stock, necesitamos bodega, la mercancía que manejamos es de volumen. Podría hablar de por qué escogimos Quinta Camacho y no una zona industrial en Chía donde el metro cuadrado sería la mitad — la respuesta corta es que queremos seguir cerca del cliente, no despegarnos del sector.
Pero lo que quiero contar de la nueva sede es otra cosa.
Primero, un pedazo emocional: cuando uno lleva 20 años armando algo y por fin va a estar en un lugar propio, la sensación se pelea con una dicotomía incómoda. "¿Y si no sale bien? ¿Y si nos equivocamos? ¿Enterramos 20 años de plante en ladrillos?" Esos miedos son normales, aprendemos a vivir con ellos, pero no desaparecen. Los 38 me han vuelto más crítico y más existencialista. Y creo que eso está bien; creo que las decisiones importantes se toman mejor con miedo racional que con confianza ciega.
Segundo, y esto es lo que más ilusión me hace: la nueva sede no es solo bodega. Hace unos años nos inventamos un proyecto que hemos llamado Talleres de Ensamble Tauret. Vamos a un centro comercial, llevamos las partes de 100 computadores gamer, y gratis le enseñamos a la gente a armar su propio PC. Damos certificado. Es una actividad que ha sido un éxito rotundo. Con la nueva sede queremos escalar eso. Vamos a tener un auditorio. Queremos que la sede funcione más como una universidad que como una tienda. Traer marcas para charlas. Hacer lanzamientos con la comunidad. Explotar el relacionamiento y la experiencia que hemos acumulado en 20 años, y ofrecer algo de valor que no sea solamente venderte un computador.
Ese es el sentido real de estos 1.200 metros. No es tamaño por tamaño.
Lo que veo mirando hacia atrás
Vivimos en una sociedad que está acostumbrada a medir el éxito empresarial a través de KPIs — número de empleados, ventas anuales, participación de mercado. Esos números son importantes en este negocio. Pero no son la realidad completa.
Yo creo que parte del éxito de sostener una empresa 20 años tiene que ver con algo que pocos KPIs miden, y es el crecimiento paralelo entre el negocio y las personas que lo hacemos. La Tauret de hoy no es la misma de hace 20 años. Y Mónica y yo tampoco. Ni Esteban, ni la gente del equipo. Ese crecimiento simultáneo — negocio y personas madurando en paralelo — es una simbiosis que uno no ve venir cuando empieza, pero que en retrospectiva es tal vez lo más valioso.
Otra cosa que sí voy a decir con orgullo, sin sonar egocéntrico: en una industria con los márgenes más bajos del comercio, en un país donde emprender es cuesta arriba, en un sector que atraviesa cambios geopolíticos y tecnológicos cada rato — que un negocio como el nuestro haya sobrevivido 20 años desafía muchos pronósticos. No es logro pequeño.
Y aún así, la sensación con la que llego a estas dos décadas no es de haber llegado. Es de estar en un punto intermedio. El giro hacia B2B, servidores e inteligencia artificial arrancó este año, y esa es una historia distinta que probablemente voy a contar en otro post. La nueva sede la remodelamos y la inauguramos en los próximos meses. El proyecto educativo apenas empieza. Muchas cosas todavía están por delante.
Si el Jefferson de 17 años, parado en el local vacío en 2006 con Mónica al lado, hubiera visto esto — no sé qué habría pensado. Probablemente no me habría creído. Y sin embargo, aquí estamos.
Uno no proyecta un negocio a 20 años. Uno los va viviendo, uno por uno, y en algún momento se voltea a mirar y descubre que ya son dos décadas.
Gracias a todos los que han sido parte del camino. Y a los que apenas van a serlo.
