El compañero de esta aventura se llama Sebastián Cortés. Hoy trabaja para la marca XPG, pero en 2019 estaba en MSI. Ya nos conocíamos desde hacía varios años — él está en la industria y teníamos contacto regular. Como muchas personas que entramos en este negocio, compartíamos un gusto particular por los videojuegos. Hoy ya no juego ninguno, la vida empresarial me ha consumido — de buena manera. Pero en esa época todavía tenía tiempo, y eso importa para entender lo que sigue.
Yo había estado viendo a Sebastián porque hacía un muy buen trabajo desarrollando la marca MSI portátiles en esa época, y él pertenecía a una comunidad de videojuegos bastante fuerte. Nosotros, por nuestro lado, ya habíamos tenido una primera experiencia patrocinando a un equipo de e-sports llamado Dash9. Recuerdo haber estado en uno de los primeros Campus Party haciendo este tipo de patrocinio. Algo muy básico: productos, camisas, ese tipo de cosas.
El contexto que nos hizo pensar que era posible
En esa época la comunidad gaming colombiana todavía no se terminaba de desarrollar. El boom estaba llegando desde Asia. Acá había un gusto, una conexión emergente con los videojuegos y el PC gaming, y Tauret se estaba volviendo un referente del nicho. Desde nuestra perspectiva, el camino lógico era ayudar a crecer esta comunidad.
Desde la comunidad misma se escuchaba siempre lo mismo: hacía falta que la empresa privada invirtiera. Que la comunidad no crecía porque no había interés del sector privado. Hoy ese estigma ya no está, pero en 2019 el tema del gaming profesional se veía como ocio, no como carrera. No como una profesión que se pudiera desarrollar a lo largo de una vida y de la cual, eventualmente, alguien pudiera vivir.
Veníamos apoyando a la comunidad gaming desde diferentes frentes: patrocinando eventos, ayudando a generar torneos, dando premios y ayudas económicas a las comunidades que organizaban estos torneos. Digo "comunidades" porque en ese momento no había nada formalmente establecido — todo eso se formalizaría y maduraría después.
La idea, ya con ambición
Con Sebastián empezó a surgir la idea de que Tauret tuviera su propio equipo de e-sports. Pero no uno más. Lo que nosotros quisimos hacer fue dar el paso que nadie había dado en Colombia: invertir un capital importante para que un equipo de e-sports fuera un equipo de verdad, no la reunión de unos amigos que siguen jugando por las noches.
El proyecto creció con mucha ambición. Nos ideamos una estructura que apuntaba a competir con los mejores equipos de Latinoamérica. Nuestro referente era Argentina — empezaban a verse y a sonar fuerte los equipos argentinos, y nosotros creíamos sinceramente que esto se podía replicar en Colombia. Pensábamos que si no se había logrado antes era precisamente porque no se había hecho con una estructura de inversión seria.
El problema que identificamos en el mercado era claro: estos equipos vivían de una marca que los patrocinaba por tres meses, y a los tres meses ya no tenían cómo sostenerse, entonces buscaban otra. La marca les daba periféricos que ellos tenían que vender para subsistir. Era muy difícil sostener eso.
Nuestra hipótesis fue distinta: ¿y si manejamos esto como una empresa de verdad? Con capital inicial y estructura empresarial alrededor. Sabíamos que a punta de patrocinios no se podía sostener un equipo de e-sports. Sebastián trabajando en una marca y yo estando también del lado de la marca a la que constantemente le llegaban correos pidiendo patrocinio — los dos sabíamos desde adentro que las marcas no veían retorno claro en e-sports. Un equipo de gaming era, en esa época, mucho menos atractivo para una marca que un influencer con seguidores.
Por eso decidimos no depender de patrocinios. Loto Gaming iba a tener inversión inicial propia.
Sebastián aportaba su expertise en marketing y desarrollo de marca, todo lo que había aprendido manejando MSI. Yo aportaba la experiencia empresarial y la organización estructural. En nuestra mente, esa unión nos iba a garantizar el éxito.
El primer error: no medir la ambición
Uno de los primeros errores, mirándolo ahora, fue que no supimos medir la ambición. Creímos que íbamos a ser rentables muy temprano. Veníamos muy influenciados por lo que estaba pasando en el mundo: las finales de DOTA con sus premios millonarios, los equipos argentinos en ascenso, el anuncio del Kun Agüero invirtiendo en su propio equipo (KRÜ Esports). Todo se estaba moviendo a una velocidad que te emocionaba. Tú decías: "si nos metemos en esto ahora y lo hacemos bien, esto nos va a dar."
En esa emoción, creamos un equipo demasiado grande, demasiado rápido, abarcando demasiadas disciplinas. Teníamos:
- Una escuadra de League of Legends con seis jugadores más coach.
- Una escuadra de racing.
- Una escuadra de Apex.
- Una escuadra de Counter-Strike (CS:GO).
- Una escuadra de Hearthstone.
- Dos o tres influencers.
Llegamos a tener más empleados en Loto Gaming que en Tauret Computadores. Y Loto Gaming no facturaba un peso.
El capital para sostener todo esto estaba saliendo directamente de Tauret. Lo veíamos como una inversión real que en algún momento iba a generar un retorno significativo.
La liga seria y el sueño de competir en serio
La liga más seria que teníamos en ese tiempo era la de Riot, organizada en Colombia por una comunidad llamada La Grieta, dirigida por Angie. Era la organización más seria y de más respeto que había en el país. Era nuestra liga de League of Legends, y además de los premios por ser campeón, lo que se jugaba ahí era poder ascender — el sueño dorado de eventualmente convertirse en un equipo de proyección internacional. League of Legends era una de nuestras grandes apuestas.
Pero aquí viene otra capa del problema. Así como nosotros estábamos viviendo el boom emocionalmente a través de lo que consumíamos desde otros países, los jugadores también lo estaban viviendo igual. Ellos también tenían el hype y las expectativas infladas. La comunidad gaming colombiana en ese momento no estaba lo suficientemente madura como para profesionalizarse al nivel que nosotros pretendíamos.
El problema legal que no calculamos
Nosotros intentamos pagarle a los jugadores con sueldo. La idea era que vivieran de esto, y a cambio poder exigir su tiempo completo: jugar, entrenar, jugar.
En Colombia no había (ni hay) regulación significativa de e-sports. Eso significa que todos los contratos viven en un vacío legal gris. Y eso traía dos problemas que no calculamos a tiempo.
El primero: a la edad a la que apuntan estos jugadores, la mayoría son menores de edad. Hacer contratos legales con menores tiene implicaciones serias. Hay que incluir a los padres en el contrato.
El segundo, y este fue cultural más que legal: tienes que decirle a un papá, que tiene a su hijo o hija estudiando, que necesitas a ese niño seis o siete horas pegado a un computador para entrenar. Y eso va a afectar su estudio. Y eso va a afectar otras cosas. Para padres de generaciones que no crecieron con videojuegos, esa era una conversación muy difícil de tener. Sobre todo en esa época.
Intentamos regularlo lo mejor que pudimos. Pagamos abogados para que redactaran contratos con flexibilidad de lado y lado. Pero como ante la ley colombiana esto no está estandarizado, no había mucho margen de maniobra. Esa situación nos terminó costando un proceso jurídico con uno de los jugadores que salió de Loto Gaming, que nos demandó por tema de horarios y prestación de servicios. Fue una experiencia muy enriquecedora — entre comillas — porque con esa situación entendimos que la comunidad todavía no estaba lo suficientemente madura para entender en dónde estábamos jugando.
Los viajes que duelen
De las escuadras que tuvimos, las que más éxito alcanzaron fueron las de Apex y CS:GO. Con ambas alcanzamos a hacer viajes internacionales.
En la escuadra de Apex teníamos un jugador con un talento increíble: DENPRIDE. Hoy todavía es jugador profesional de Apex, y en su carrera individual ha logrado muchos éxitos. Vive en México. Con él tuvimos la oportunidad de armar un equipo a su alrededor, con la intención de capturar algún premio importante.
Hicimos dos viajes a Brasil. Uno con la escuadra de Apex. La razón técnica del viaje era que estábamos en la etapa final de un torneo en el que veníamos teniendo buen desempeño, pero necesitábamos bajar el lag que estábamos teniendo al competir desde Colombia. Decidimos ir a Brasil, donde se estaba realizando el torneo, para poder igualar la competitividad de los locales.
Cubrimos los viáticos de tres jugadores más Sebastián y yo. Cinco personas: hospedaje, comida, transporte. Y, adicionalmente, tuvimos que alquilar un gaming center para poder entrenar y competir. Todo esto sin haber recibido todavía ni un solo premio significativo de ninguna de las escuadras. Todo seguía saliendo del capital de Tauret. Recuerdo claramente que si en ese torneo de Apex hubiéramos conseguido por lo menos un cuarto lugar, habríamos cubierto el costo del viaje. No lo conseguimos.
El segundo viaje a Brasil fue con la escuadra de CS:GO. Una escuadra mucho más grande: cinco personas. También regresamos con las manos vacías. Íbamos con una gran expectativa, creyendo de verdad que podíamos capturar alguno de los lugares con premio económico.
El acuerdo que teníamos con los jugadores era ese: Loto Gaming proveía el sueldo fijo, y en caso de capturar premios, la organización se quedaba con el mayor porcentaje para suplementar los gastos. Volvimos de Brasil esa segunda vez con mucha experiencia para ambos lados — para los jugadores y para nosotros como empresa privada colombiana intentando hacer sus primeros pinitos en la comunidad gaming. Pero esos viajes fueron una estaca a las finanzas del capital presupuestado para el proyecto.
Hubo un tercer intento internacional con Hearthstone, un juego de cartas individual. El jugador que en ese momento competía por nosotros clasificó para Texas, Estados Unidos. Acá teníamos muchas ilusiones porque los premios en Hearthstone se repartían desde posiciones bastante abajo — no necesitabas estar en el top 5 para recuperar la inversión. Había margen real de recuperación. Tampoco lo logramos. Ese fue el tercer golpe: desplazar a una persona a otro país para competir y volver otra vez con las manos vacías.
El error de fondo, mirando hacia atrás
Mirando para atrás, creo que la culpa nunca fue de los jugadores. Como empresarios, y como gente que conocía la industria, nosotros teníamos que entender que ganar o perder es parte de cualquier deporte. También de los electrónicos. Una empresa financieramente no puede depender de que sus deportistas tengan éxito para sostenerse. Eso lo vimos demasiado tarde. Y cuando nos dimos cuenta, el proyecto ya era inviable financieramente.
Lo primero que hicimos fue intentar recortar los sueldos de las escuadras. Después intentamos darle un giro al equipo, virándolo hacia la creación de contenido — ahí veíamos un retorno real, ahí era donde las marcas sí estaban interesadas en invertir.
Pero acá nos encontramos con otro problema que normalmente no se ve: los jugadores no son creadores de contenido. O al menos no todos. Tener a un DENPRIDE — buen jugador y buen creador a la vez — era la excepción, no la norma. El resto eran buenos jugadores que no querían salir en cámara, o no tenían la actitud para hacerlo. Eso significaba que ahora teníamos que entrenar a jugadores no carismáticos para venderlos en redes sociales. Algo que tampoco habíamos calculado.
En el ocaso de la estructura, intentamos sostenerlo con personas que querían mucho al equipo y estaban dispuestas a seguir jugando o creando contenido de manera freelance, a ver si la marca podía sostenerse de otra forma. Pero la realidad financiera era la que era.
Lo que aprendí
Siento que intentamos hacer algo muy grande en un momento en el que el país no estaba listo para hacerlo. El timing no fue el mejor. Las decisiones, tanto empresariales como de marketing, no fueron las mejores que se tomaron.
Y eso es raro de decir, porque estábamos muy confiados en la experiencia que cada uno tenía. Tauret Computadores es hoy una empresa exitosa. Yo creía que podía replicar de manera exacta esa experiencia empresarial en esta nueva apuesta de e-sports. Sebastián creía que su buen trabajo de marketing en MSI nos iba a garantizar el éxito.
Una de las lecciones más importantes que te dejan los negocios es esa: nunca lo sabes todo. Hay veces que tienes que aceptar con humildad que los fracasos hacen parte de esto, y aprender de ellos.
Nos dejamos ganar de la emoción. Nos apresuramos a tomar decisiones que no teníamos el tamaño ni la experiencia para tomar.
Dónde está Loto Gaming hoy
Loto Gaming sigue siendo marca registrada de Tauret Computadores. Es un proyecto que no ha muerto del todo. Es un proyecto que nos gustaría volver a reactivar cuando sintamos que podemos direccionarlo de mejor manera.
Y aquí hay algo que me parece importante decir: los e-sports en Colombia, desde 2019 hasta hoy, han madurado mucho. Hay comunidades que se han sabido organizar. La industria ha crecido. Lo que nosotros intentamos hacer cuando el país no estaba listo, hoy se puede hacer mejor — por otros, o eventualmente por nosotros mismos.
Con Sebastián seguimos siendo muy buenos amigos y seguimos perteneciendo a la misma industria. Hoy él me atiende desde XPG, y seguimos siendo socios en Loto Gaming. La sociedad nunca se diluyó. Simplemente pensamos que el proyecto quedó en standby. Y de pronto, en algún punto, podemos volver a intentarlo.
